游戏市场的产品型特征，局限，人才瓶颈、价值判断

    众所周知，游戏的发展也是瞬息万变，几乎每天都有精彩的游戏作品上市。然而在巨多的游戏市场中，人们还是更偏向于网络游戏。从制作角度来讲，这些游戏确实处于10年前的制作水平，但从娱乐性来讲，有朋友一起玩，还是很有趣的。那么，那么，游戏市场的产品型特征，局限，人才瓶颈、价值判断是怎样的呢?

　　一、产品特征

　　近几年新上市游戏公司，除了极个别，大部分都受困于：产品的延续性压力，亏损和不符合预期的财报，以及不够亮眼的竞争力产品规划，股价表现糟糕。

　　这也是产品型行业典型的特征：公司可以有很多钱，有很多资源，有很多战略布局，可以招募各种昂贵人才，可以有很优渥的开发环境，但不一定匹配市场需求，也是这种有资源也不一定搞得定产品的行业特征，让我们始终相信一个事情：这个行业，只要依赖产品，就不会存在完全垄断，只要产品延续性出现阶段性断层，垄断就会出现缺口。

　　不久以前Grossing榜单前十，腾讯只有一款入榜，大家可以回顾一下，那个时候舆论是怎么说腾讯可能存在产品危机的

　　我们以前在分析曾成功公司衰退问题，提到的几个板块：

　　A，做出过业绩的人掌控了产品的话语权，导致产品思维本质上是【刻舟求剑】的经验型的，这个离主动市场的进化就会产生差距

　　B，在续作上虚耗机会，低成功率让续作开发成为一个看起来更保险和稳妥

　　但产品的特征一般都是一代亮眼，二代平庸，三代就要被嫌弃了

　　国内做续作，本质上就是微调和换皮

　　没有新鲜体验就是产品的大忌

　　C，在财报和KPI压力下，快速扩张，新开N个项目，谈不上有没有方向，也谈不上有没有节奏，扩张是必要的工作，因为产品是你必须去做的，而不是你想做的，结果大部分可想而知

　　这个过程的价值就是：磨砺团队，团队成员获得打怪升级价值经验

　　但关闭项目和裁员，让上面做的，其实就是培养人的善举，仅此而已，这人培养后还不一定为公司所用

　　D，公司没有合理的机制去处理员工发现的产品机会，比如怎么去确认这个机会的价值，比如怎么去扶持员工的机会和共享可能的成果

　　更多情况下，新的机会都被员工带出去独立发展了

　　这个就是问题：老的有机体需要新活力补充，而新机会又没有办法留在母体共生

　　很容易导致创造力断层

　　E，大部分的公司产品立项，基本都是管理层意志，而自上而下的意志，经常是偏离基本的市场需求的

　　公司再怎么变革，怎么引入新活力，如果产品始终框束在管理层的喜好视野，怎么变都是旧瓶装新酒

　　套路在，产品就会是原来的产品

　　二、局限性

　　游戏业是一个产品型市场，产品+资源才是行业的驱动力，有营收价值和前景的产品，谁都稀缺，谁打造有市场嗅觉的产品，想帮你一起实现共生共赢的资源就很多，其实没有好产品，好资源也没有自我重复放大的基础，不烦恼做不出好产品，烦恼市场格局僵化是没有意义的，没有产品你也成功不了。

　　既然独力不能赢，那就把自己重新定 位成价值产品的拼板和超级资源共生，更早以前很多二梯队的公司都已经这么做了。当二级梯队的大公司也在找比自己还大的资源通道，行业的路就剩下一条：踏实做有营收前景的产品。做产品的原则就是：认清市场，尊重市场，在市场演进的逻辑里找到自己的位置，不尊重市场和适应市场，逆势做事就很难。

　　在这波大潮流中，处在劣势环境里的公司，的生存之道就是踏实做有营收前景的产品，产品才是突破口，能解决大部分的烦恼，做出好产品前，提前烦恼，那是动摇信念，没有信念你还能在劣势环境里踏实做事是不可能的，没有合适的产品，不管时代好坏，资源多寡，都没有机会;要么，偏离现实约束瞎拍脑袋死乐观的;要么，套个市场数据就把自己闷在铁屋子里臆想绝望的，离开产品空谈市场，不就是耍流氓吗，不相信你正在做的事有机会变得更好，那你还做个屁。

　　三、人才瓶颈

　　困扰游戏业很多年的人才瓶颈问题，本质上是相对脆弱的行业生态，限制了游戏业的人才吸引力。

　　这个脆弱包括：

　　A，城市的整体游戏产品产出竞争力不理想，这种形态跟公司经营一样，会释放整体偏萎靡的风气

　　而风气是行业活力的一部分

　　特别是代表型公司整体转向保守成长或隐性衰退时，从业环境中那种锐意进取的气质就会被消解掉，而锐意进取的精神是产品型行业核心的探索力。

　　B，同样因为具有强竞争力产品的普遍缺失，导致了不同公司跟着少了对人才向上吸引力的筹码。

　　向上吸引力是工资和福利外强大的入职驱动力，包括非常重要的三个层面：

　　1、你跟着公司和产品，能不能获得超正向的进阶通道，包括你的行业认知，你的从业技能，你的产品经验，你的市场视野，你的行业声誉，你的投入收益，是不是有机会水涨船高

　　还是只是做了一次拿劳力换工资的低效投产比，拿时间换工资，历史上性价比低的事。

　　2、你所在的区域除了你当前入职的公司具备竞争力，是不是还存在其他各种层次活跃的竞争力公司

　　这意味着你从业的环境是不是存在：

　　一、你有流动和价值迁移的机会，而不是在看不到希望时还被绑死

　　二、你处在一个上下游资源配套相对完善的环境，你如果独立创业，有资本支持，有人脉支持，有人才支持，有政策条件支持，有上下游配套资源支持，如果你发现你环顾四围心茫然，这样的区域行业生态就很脆弱。

　　3、城市对资源的附着吸引力，特别是专业人才能够在这里发现从业和创业充满各种值得期待的可能性

　　一、在这里，有没有合适的公司环境可以一起配合打造出竞争力的产品

　　二、在这里，有没有可能独立组局带领合适的人群打造出竞争力的产品

　　在游戏这样的产品型行业，产品才是一切的生命线

　　而生命线的希望在合适的有活力的从业生态环境(出竞争力产品概率高)，当然没有活力环境也可以做产品，但那种难就是另外一种境界的难(出竞争力产品概率低)游戏业被认为离钱近的移动互联网行业，成功的产品带来的造富能力让很多人实现了财务自由，有没有做出成功产品的可能才是核心的决定力，游戏业人才制擎瓶颈，妥妥地，是区域生态环境太脆弱了，说房价的都是掩耳盗铃，王顾左右而言他

　　四、行业形态

　　行业形态与看到的可能和真实运行的不太一样，行业的事和很多大众说法其实是不一样的，公众视野看到的都是表层波浪，当然这也精彩，但不一定是真实的运行逻辑，如果什么都符合公众说法，那就不存在少数人的机会了，没有少数人的机会，这个行业就停滞了，行业的活力都在跟公众说法不太一样的独立探索。

　　聊到的行业真实的运行状态和一般意义上的公众说法可能不太一样(少数人的机会是很难成为纯公众视野的)，贴身观察看到的可能都还是假象，这跟我们看待一个人，一个团队，一个方向事业本质上是一样的：看不到涌动背后的真实推动力，以及看不到相辅相成的共生构成要素，台面上的都是包装主义，而走向成功和未来的都是少数人的洞察，以及坚韧，以及共生博弈。

　　步是让自己有深度的垂直化认知，让自己的洞察更有力，让自己成为判断发起点，而不是跟着行业的节奏，所谓节奏都是滞后节奏，带有致命陷阱。

　　五、价值判断

　　鉴于对游戏公司的价值判断感兴趣的人比较多，接着补充价值判断的板块：

　　1、游戏业是一个产品型产业

　　2、大部分好产品也有自己的生命周期

　　3、产品的价值决定了一家公司的价值

　　4、产品的可持续性决定了一家公司的可持续性

　　5、适应市场，甚至引领市场的产品，依赖于产品人和制作人好的游戏感和产品市场视野

　　6、成功公司的产品形态一般趋势都是：踩对时机做出适应市场和引领市场的产品，依赖自我复制，陷入经验型窠臼，产品不能适应市场，市场感迷失，以经验感觉对外投资和对外寻找代理产品，没法复制当年的成功

　　7、产品型特征，和是否有产品可持续性特征，直接驱动了行业公司，不管是新创的团队，还是曾经淘金成功的公司，都一样脆弱，这种脆弱的定义是：只要当前做的产品和下一款产品都不成功，基本公司就要涣散掉

　　昨天是明星公司，今天就破产清算的案例比比皆是

　　8、产品型特征也让游戏研发公司的价值判断，具有非常强的阶段性

　　而价值分为两种：

　　A，当前产品能实现的以及能延续的

　　B，未来和下一款产品的可期待性和可延续性

　　的区别是，能持续输血的外部牵制资源会更多，这也是我们判断的游戏研发公司的佳投资机会，特别是在熟悉行业的基础上对产品有独特思考的新创团队，价值性更好

　　另外，游戏离流水非常近，好公司和好产品，基本产品上线后就不再缺钱;如果一直依赖外部投资输血的游戏公司，一般也不是好公司，至少没有好产品，很牛的就不好说了

　　9、由于市场演进非常快，用户养成也水到渠成，这个市场早先的确能让各种新创公司找到产品机会，虽然机会经常不可延续，只能各领风骚一两年，但那是在格局僵化以前

　　现在的研发机会，因为突破难度已经进化成产品+资源相辅相成，单有产品没有资源，没有机会;单有资源没有理想产品，也没有机会(看看大发行商推不动多少产品就知道了)，已经更适合拼图化和抱团作战

　　翼启教育指出:以创意智慧为资源公司提供可兑现的价值产品，或者整合市场上分散的上下游资源变成一个可以依靠的强力群体，让产品有机会依靠资源脱颖而出，这是当前市场，残酷的真相。