中层管理培训 企大在线学习平台可以

　　中层管理培训 企大在线学习平台可以。因为之前在大公司上过班，有完整的体系跟公司制度，岗位职责清晰，办事利落，而现在的公司没有体系，没有明确的制度，一个人干多种事情，岗位职责不明了，经常还会出现工作中的交叉重叠，导致事情没办好，效率低下，也没有明显的等级制度，让人看不到前途。

　　企业从来不缺提问题的人，但是缺提解决方案并且有能力把解决方案落地、达成目标的人。而我们这些职业经理人则要慎重：并不是不提，而是需要三思后再行动，当然我们考虑以下三个问题：

　　老板对你的期望是什么?

　　如果你是一位专业的职场人，你在入职前就应该和老板沟通好，老板你想我进来你公司，对我有一个什么样的期望?

　　很多人说当时我看钱去跳槽的，因为用同等的经验和能力，去换取更高的薪资收入，这个也没有错，但我的观点是，只有了解老板对你的期望，达到他的预期或者超出他的期望，就能长久地合作下去。当你问老板：老板你希望我帮你解决什么问题的时，你会在老板心中建立一个比较职业化的形象：这人还真有点专业。你知道这期望后，结合你的实际能力和自己的初步判断，看能否做到或怎样调整老板的期望， 先达成哪一步。如果你感觉老板的对你的期望你不清楚或者不知道，你的工作会很被动：不知道自己往哪个方向走，怎样自驱动地去工作并学习，一直不断地朝目标前进。

　　深入一线了解公司业务现状，造成现在的原因是什么?

　　公司业务的运转会按自己原来一套的体系在运作，而你刚来到，个时间不应该是改变它，而是适应并了解它目前的现状与运行的逻辑，知其然并知其所以然，重点摸清为什么这么做，做到这样会有一个什么样的目标，从现在的资源和技术看，有没有更好的办法，既让事情办完，达到目的，又能节省成本和提升速度?如果有，就写出自己的解决方案，向老板提出自己的建议与观点，告诉他你这样做也可以提升效率。

　　另一个就是你要明白小公司为什么会职责不明，原因在于小公司目前还没有把业务做起来，规范化和规模化做得还不够完善，前期是怎么走过来的?大家互相分担一些，做一些自己本份工作以后的事，然后一路走过来的，如果设专人的岗位来做这个事，会发现前期的成本做重了，而业务量还没起来，招来的人容易闲，会慢慢懒散了。

　　另外，你有没有发现，是一些忠诚的老员工或亲戚留下的帮助，才有了今天?

　　一开始企业是讲义气或拉感情、血缘关系亲的一起合作，为什么?因为公司小的时候，不容易招到人，就算招到了，留的时间不长。而和亲戚、老员工一路走到打拼走到现在，确实是不容易，这时候老板与这些人就会有一些感情，并且会用感情来做事、做决策等，导致了有些员工倚老卖老等的事也很常见。是否真的要开掉?改变目前的现状，这个要问一下你的老板有多大的决心要改变了：毕竟只有规范的职业环境，才能吸取到更好的人才。小公司前期都是综合能力比较强但没有什么突出能力的员工，后期可以往专业化的方向去转型，以人才定岗，用团队分工合作的方式来支撑业务的大规模化。

　　公司一切的问题都是CEO/老板的问题：老板愿意改吗?

　　公司在业务增长飞快、赚到钱时，经常是粗放型经营，很多老板我这么做就好了呀，为什么要改来改去?在业务增长的同时，我们应该要开发新产品和做新项目的探索，寻找下一代的产品/服务，持续地获得市场的客户和认可，主动改变总比被动改变好。

　　有人问上项目不一定会成，倒不如固收原来的比较好，我的观点是：要在折腾中找到机会，根据业务的改变，来改变自己组织的结构和人员配置，从外到内的改变，才能让企业焕发新生，没有事是一定可以做成的，你不去尝试，怎样都轮不到你。你去做无论是多一个机会：我从中能发现一些什么样的新商机，可以创造更多的客户?而新项目规范化，也给老的业务带来冲击：新业务做得规范，有模有样，成本低但效率高，老业务也是可以改造的，那么老板更愿意支持你的行动，这时你就有机会去做企业改革，获得机会。

　　我认为大公司的流程和管理制度不可以完全照搬，一定要基于公司现状的业务来安排，关键的要点是要理解这个设置是为什么才做?而不是生搬硬套。

　　你拿着你的可行性方案，去申请带一块业务或一个小组，挑选一些你认可的人，把整个小组通过大公司化的管理流程和制度来操作，让老板看到你这个是可行并且效率挺高的，再从局部过渡到全局，如果老板不想改，认为改了也跟以前没啥样，或者说是认为没必要，那么你还是先把手上的事情做好，等机会来临了再上，你要想想：如果老板不决定改，你也只是一个职业经理人，企业没做好，你可以重找工作，他却要守到后。

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