重庆1月注册职业采购经理CPPM考试报名时间是

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【案例二】整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始
      B公司的年度销售额在5亿美元左右，全球采购额2亿～3亿美元。在近40年的历程里，该公司经历了多次并购，又被多次拆分出来，加之在北美、欧洲、亚洲都有研发中心，每个研发中心倾向于用当地的供应商，都导致供应商数量的极度膨胀，如光机电类零件有近150家供应商，而一年的采购额也就1 200万元出头。
      公司也知道要整合，但是困难重重：各区域都有自己的独特需求，北美用的供应商不一定是亚洲想要的，亚洲想要的不一定能满足欧洲的需求。集中采购谈了一年了，后还是不了了之。除了价格因素，及时交货、保证生产顺利、尽快支持新产品开发都是各分部关心的问题。要触及老产品，往往需要重新设计，而设计部门没有精力和兴趣，客户也不一定同意更换供应商或设计，生产部门也担心新的供应商没法按时交货。结果只能从新产品着手，挑选出那些占采购金额比重大的供应商作为优选供应商，逐步淘汰那些少用量的供应商。
    从新产品开始搞集中采购，看上去没有解决多少现有问题，但实际上却可能是有效、经济的方法。很多公司热衷于解决遗留问题，却忽视了在新产品开发中把好关，确保新产品集中到优选供应商，结果即使是解决了老问题，新问题又成了老问题，陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。这跟公司的激励机制往往有关。解决了老问题的人被视作英雄，而防微杜渐、防患于未然的做法，却未必得到足够重视。
    反映在集中采购上，就是事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜很多采购经理人和公司均未体会到这一点，等到机会丧失了或重大损失发生了才寻求弥补，即便请来了名气很大的“空降兵”，结果也是于事无补。而要做到事前控制，一方面要把好设计关，尽量采用标准设计、标准件；另一方面要有健全的供应商准入制度，确保使用合格供应商清单。而一旦类似的零件有多种设计，各种设计尽管大同小异，但已经流入多个供应商，量产后再整合供应商，谈何容易。相反，从新产品入手，不出三五年，随着产品的更新换代，那些零星供应商淘汰出局，采购额集中的问题自然解决

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